Negli ultimi anni il settore food and beverage ha affrontato cambiamenti profondi nel modo in cui i consumatori si rapportano al cibo, che non è più solamente un veicolo per nutrirsi, ma un’occasione esperienziale determinata da un più ampio set di variabili: gusti personali, bisogni nutrizionali, stili di vita, istanze etiche, mode del momento.
Questo incremento di complessità spinge le imprese a diversificare la propria offerta e migliorare la propria capacità di aderire alle aspettative dei clienti, in una tendenza sempre più strutturale e rilevante: la personalizzazione. Se in principio un’offerta si concentrava su prodotti one-fits-all, col tempo occorre transitare verso una migliore abilità di offrire soluzioni su misura per difendere il proprio vantaggio competitivo.
La personalizzazione, infatti, risulta essere un forte driver per innescare il passaparola tra i consumatori, stimolare il trial e consolidare la relazione nel tempo, particolarmente per le fasce più giovani.
Quando si parla di personalizzazione non si delinea un concetto unitario, ma di un continuum che descrive come un’impresa può modulare la propria relazione con i consumatori, ovvero la granularità con cui essa interpreta e serve il proprio mercato, passando da un’offerta uniforme a una più segmentata, fino a una personalizzazione estrema.
Nel modello one-to-all, l’azienda propone un’offerta armonizzata per un pubblico ampio e indistinto: è la logica classica del mass market, in cui la stessa proposta di prodotto o servizio è rivolta a tutti senza distinzione di bisogni o preferenze.
Nel passaggio al livello one-to-few, l’impresa comincia a segmentare la domanda, definendo gruppi di consumatori con caratteristiche simili e proponendo soluzioni pensate per queste nicchie o segmenti piuttosto che per l’intero mercato. Si tratta di una personalizzazione per gruppi omogenei che mantiene una certa scala operativa pur aumentando la rilevanza dell’offerta per utenti con esigenze affini.
Infine, nel livello one-to-one l’offerta è costruita su misura per ciascun individuo. Qui l’azienda destina risorse, dati e strumenti per conoscere le preferenze di ogni singolo cliente e formulare risposte uniche e diversificate. Questo livello è possibile solo attraverso un approccio profondamente data-driven e richiede infrastrutture organizzative che permettano di raccogliere e attivare insight individuali.
La personalizzazione nel food
Parlare di personalizzazione nel food non significa limitarsi all’aggiunta di varianti di gusto o packaging diversi, ma richiede di pensare a un ecosistema di offerta che mette il consumatore al centro. Partendo da un’analisi approfondita delle preferenze individuali, delle condizioni di salute, delle occasioni di consumo e dei valori del singolo individuo si generano informazioni utili a creare prodotti, servizi e interazioni che si adattano a questi parametri. In altri termini, si passa da offerte standardizzate a soluzioni modellate sulle esigenze specifiche dei consumatori.
La personalizzazione si applica su diversi aspetti dell’offerta.
Il primo livello è quello del prodotto personalizzato, ovvero un intervento su ciò che il consumatore porta a tavola: ricette, formulazioni, profili nutrizionali e caratteristiche sensoriali vengono progettati per rispondere a esigenze specifiche, che possono essere legate al gusto, allo stile di vita o al benessere. È il caso dei prodotti ad alto contenuto proteico per chi pratica sport, delle soluzioni free-from che rispondono a intolleranze e sensibilità alimentari. In questo caso, il prodotto smette di essere un bene standard e diventa una risposta mirata a bisogni individuali.
Un secondo livello riguarda la costruzione di kit di prodotti, ovvero insiemi coerenti di articoli pensati per rispondere a esigenze più complesse o a obiettivi di consumo specifici. Così nascono i meal kit settimanali utili per il meal planning, i programmi di integrazione nutrizionale o altre soluzioni che spesso vengono offerte tramite modelli in abbonamento.
A questo si affiancano gli elementi di servizio dedicati, che ampliano ulteriormente il perimetro della personalizzazione. La frequenza di consegna, la composizione degli ordini, le modalità di ricezione, fino ai servizi di consulenza nutrizionale integrati nell’offerta sono tutti strumenti attraverso cui il brand costruisce una relazione più stretta e duratura con il consumatore. Qui la personalizzazione non riguarda più solo ciò che viene venduto, ma il modo in cui l’azienda accompagna il cliente lungo tutto il suo percorso di consumo, trasformando la transazione in una relazione continuativa.
Attraverso l’analisi dei dati e l’utilizzo di algoritmi, le aziende sono oggi in grado di adattare in tempo reale raccomandazioni di prodotto, promozioni, contenuti e persino l’aspetto delle interfacce digitali ai comportamenti e alle preferenze del singolo utente. Il risultato è un’esperienza di navigazione e di acquisto che cambia da persona a persona: due consumatori entrano nello stesso sito, ma vedono offerte, messaggi e suggerimenti completamente diversi, costruiti per massimizzare rilevanza, engagement e probabilità di conversione.
Letta in questa prospettiva, la personalizzazione non è una singola innovazione, ma un sistema di leve che attraversa prodotto, servizio e relazione con il cliente dando maggiore unicità e distintività non solo al prodotto ma al brand nella sua totalità.
Implicazioni per le imprese
La personalizzazione porta con sé un vantaggio immediato: un’offerta più rilevante per il consumatore tende a generare valore percepito più alto, maggiore fidelizzazione e migliori performance economiche. Secondo McKinsey, un approccio efficace alla personalizzazione può portare a un incremento dei ricavi del 5-10% nel largo consumo, ma la crescita può arrivare fino al 25% nelle aziende più mature dal punto di vista digitale, ovvero quelle che hanno il polso sulle esigenze del consumatore.
Tuttavia, questo valore aggiunto ha un costo strutturale. A livello operativo, la personalizzazione incrementa una complessità che, se non governata, può rapidamente erodere i margini. Nel settore food questo effetto è particolarmente evidente perché l’aumento delle varianti di prodotto comporta lotti di produzione più piccoli, cambi di ricetta più frequenti, maggiore frammentazione degli stock e una pianificazione ancora più difficile in presenza di ingredienti deperibili e vincoli di shelf-life. Ma nel paragrafo precedente abbiamo mostrato che intervenire sulla ricetta non è l’unica opzione e che il valore non risiede più soltanto nel prodotto venduto, ma nella costruzione di una relazione duratura con il cliente.
La sfida per le imprese non è quindi decidere se personalizzare o meno, ma come farlo in modo economicamente sostenibile.
I dati e la tecnologia diventano le fondamenta del nuovo modello: CRM evoluti, piattaforme di data analytics e sistemi di raccomandazione basati su AI permettono di trasformare informazioni grezze in insight utilizzabili, creando proposte realmente rilevanti per ciascun consumatore. Parallelamente, la supply chain è chiamata ad assecondare l’intenzione strategica: linee flessibili e logistica intelligente sostituiscono i modelli più statici basati esclusivamente su economie di scala.
The Ros
Bibliografia
1. McKinsey & Company (2023), The value of getting personalization right - or wrong - is multiplying
2. McKinsey & Company (2021), Unlocking the Next Frontier of Personalized Marketing
3. Forward Fooding (2022), Food Personalization: A New Key Competitive Advantage to F&B Companies
4. MoEngage (2023), The Future of Personalized Engagement
5. Bortolini, M. et al. (2020), Design for Mass Customization in Food Industry: Literature Review and Research Agenda